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1、搞定便利店要突破“兩個成本”

商業本質中有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本。

第一，物流成本。便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全違反了商業的本質。這種模式是不可持續的。

第二，引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？

這兩個成本就是互聯網沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過便利店，而是這兩個成本無法突破。

2、鼓勵就近自提 而非附送物流

為什么便利店能夠成為這只互聯網打不倒的小螞蟻？因為便利店離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。

檢驗一個好的商業模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。

所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。

3、便利店須從獲“單”到獲“客”

今天如果做得好的話，便利店還是可以做到2-3塊錢一個獲客。客已經到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么，便利店的引流成本是令現在的互聯網都羨慕的，也是別人無法取代的。

4、月銷售×10要做四個“在線”

所以，傳統企業要從四個“在線”做起——產品、客戶、員工、管理。

產品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。

客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？

管理在線，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。

員工在線，只有員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工創業來開的，他比任何零售都有自動力來服務好客戶。為什么企業不能提供工具呢？四個在線的核心是員工在線。

便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。
 

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